纵观全球企业的发展历程可以总结出：人才可以让木门企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让木门企业做长。一个木门企业可能单靠找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍，而如果一个企业能关注组织、结构，比如通过建设一些IT系统、进行更多资本操作、相应提升管理水平，木门企业想做得更强也能实现。但是一个木门企业要想基业长青，上述要素都还不够，因为缺乏好的企业文化，木门企业就如同缺失灵魂的机体。
企业文化，这个如同木门企业灵魂的要素，像空气一样让人看不见摸不着但总能感觉得到。空气质量好、不污染的情况下，员工们会心情更好一点、工作效率会更高一些，反之则可能一团糟;更像是一座冰山，木门企业的表象和行为模式只是露出水面的部分，而真正发挥效用的木门企业运营规则、行为标准、不断被证明正确并灌输给员工的思维模式和预设，以及占统治地位的企业核心价值观、信念等无形的东西，正是木门企业文化的核心内容，也是冰山藏在水下的部分。
这还不够，木门企业文化还需要传导机制，包括对内和对外传导。前述例子中，企业领导人的行为举动，就属于传导机制的一种，可以对内也可以对外传播，并且，胜过公司里所有关于节约成本的宣传或口号。德勤此次调研的一项重要的发现就是，在企业文化建设过程中，员工都会看管理层怎么做，并不会简单地跟着宣传走。
有数据也显示，企业文化的70%是来自于企业最高管理者，它就是一个上行下效的模式。管理者尤其是最高层领导人，在企业文化建设中起着核心的作用。所以，跟员工宣传应该怎么做，其实没什么用，员工都会看领导怎么做，如果领导说了但是没做，那么领导说的或者企业内部宣传的，最终都是白说。
另外，中国木门企业大多是“家庭式”的企业文化，这种文化中一把手就是家长，其权力和副手差别特别大，而员工在组织中的地位取决于和家长的关系，企业的执行力和业绩也一般比较差。不仅如此，中国企业在进行企业文化建设过程中，还存在十大常见误区：墙面化、政治化、文学化、文体化、制度脱节、一劳永逸、等待拖延、只看眼前、说一套做一套、临时抱佛脚等。
企业文化的建设需要长期构建，其存在的基础是有能够获得消费者口碑的好产品，有一个始终强大的品牌支撑，另外团队的力量不可忽视，他们有着能够让企业文化蓬勃向上的活力。
